Después de una ola de histerismo que sacudió todo EEUU y tras varios comunicados en los que la compañía aseguró que Coca-Cola no dejaría de vender la fórmula original, New Coke, la nueva bebida que lanzó al mercado en abril de 1985, pasó a la historia de los fracasos empresariales más rotundos de todos los tiempos. Un Edsel de la alimentación, en honor al gran fiasco del Ford Edsel en los años 50, con el que se suele denominar a los grandes errores de producto. En apenas una semana tuvieron que replantear toda la campaña de su particular Edsel y retomar la Coca-Cola de siempre, que renombraron Classic en un intento por vender ambos productos.

El anuncio de sustituir la Coca-Cola de siempre fue muy brusco: se rechazó más la idea misma que el sabor de la nueva bebida

No funcionó. Durante medio año intentaron convertir a la New Coke en una división de negocio al estilo Diet Coke, que había arrancado en 1982 con éxito, pero esta vez no caló -Aaron L. Brody, 'Developing New Food Products for a Changing Marketplace'-. Los consumidores habían interpretado que se trataba de una sustitución: exactamente la idea inicial de los directivos.

La multinacional de Atlanta se había dejado llevar por la invasión de Pepsi, que le había alcanzado en el podio después de una campaña publicitaria con iconos de la época como Tina Turner o Michael Jackson como protagonistas. La agresiva respuesta, sin embargo, les asomó al abismo: se pasó de un virtual empate a una potencial catástrofe, después de una gran inversión en un test secreto del nuevo producto entre 250.000 personas, que aseguraron que les gustaba más la nueva fórmula.

No hicieron falta análisis muy sesudos de escuela de negocios: no se trataba de errores de marketing o de comunicación de producto. Según explica a Alimente Ignacio Larracochea, presidente de Promarca, hay básicamente tres factores para que una estrategia de este tipo triunfe o fracase: "La propia fórmula del producto y su aceptación entre los consumidores, la comunicación y la estrategia de marketing y la posterior distribución y posicionamiento en tiendas y supermercados".

New Coke, una mala idea contra Pepsi.
New Coke, una mala idea contra Pepsi.

Coca-Cola había sido muy cuidadoso con la fórmula y el estudio del producto, pero se equivocó en lo más esencial. Los estadounidenses no se rebelaron contra el nuevo sabor, lo hicieron contra la desaparición de lo que era el mayor activo de la marca. La posterior estrategia de comunicación insistiendo en que se trataba solo de una nueva línea no consiguió arreglar el desaguisado.

A pesar de tener un posicionamiento excelente, McDonalds y otros clientes amenazaron con pasarse a Pepsi si no les distribuían la Coca-Cola original -Bob Batchelor y Scott Stoddart, 'The 80's'-. La moraleja empresarial era contundente: “Si funciona, no lo toques”.

Aprendieron rápido. A partir de entonces seguirían el modelo de Diet Coke, que es el que ha perdurado hasta hoy: diferentes líneas de producto, como son Zero, Light o Sin Cafeína en España, sin tocar el original -un 62% de sus ventas sigue siendo con azúcar-. El error, a pesar de costarle millones, tuvo un efecto positivo: la Coca-Cola de siempre, una vez que despareció el nuevo invento, recuperó el liderazgo.

'Coge la ola'

Casi veinte años después del eslogan publicitario 'Coge la ola', con la que la multinacional de Atlanta intentó vender su New Coke, hasta desisitir a principios de 1986, Panrico, la empresa española, se intentó subir al carro de la comida saludable con un nuevo producto: Donuts Light. Al igual que Coca-Cola, los clientes de la veterana compañía fundada en 1962 por las familias Costafreda y Rivera prefirieron dejar su tabla de surf en la playa: nadie cogió la ola, porque nadie entendió el nuevo rumbo.

A finales de la década de los 90, Panrico había adquirido fábricas en China y Grecia. Su principal fortaleza radicaba en la idea de la bollería fresca del día, por lo que su implantación en el extranjero fue un clon del modelo español y abrieron en 1997 una fábrica en Pekín -José Luis Munuera Alemán, Ana Isabel Rodríguez Escudero, 'Estrategias de marketing. Un enfoque basado en el proceso de dirección'-.

Pero menos de cinco años después de lanzar su producto, se desplomó. Su máximo competidor, el grupo mexicano Bimbo, acabaría adquiriendo la compañía en 2016. Bimbo se quedó precisamente con la parte de la bollería, ahora denominado Donuts Iberia pero no con el negcoio del pan de molde, para evitar al Tribunal de Competencia. Para entonces, Panrico ya estaba desde 2009 en manos de Oaktree, un fondo buitre. Desaparecieron después de haber disfrutado del éxito que supuso registrar en exclusiva en España la exitosa marca comercial de EEUU.

Los Donuts Light de Panrico no sabían igual y no consiguieron trasladar la imagen de ser más saludables

El primer error, aunque no el único, fue sacar los nuevos Donuts Light. Su historia fue tan breve como la de New Coke. No sabían igual y la campaña no conectó con los consumidores. La responsable de marketing y producto de entonces, Eva Maguiña, reconoció en 2006 que "no alcanzó las expectativas del consumidor".

La idea de vender como saludable un producto que todo el mundo sabía que no lo era, pero que compraban igual, fue sencillamente demasiado. Algo parecido le ocurrió a Telepizza, que tropezó al intentar vender ensaladas dentro de la masa que les había hecho grandes: la 'pizzasalada'.

Al igual que Coca Cola, Donuts había probado el producto y los resultados de los estudios indicaban que los consumidores estaban dispuestos a sacrificar el donut original a cambio de unos ingredientes más saludables. Pero a diferencia de la empresa de bebidas, aquí sí se trató del sabor. Resultó erróneo, además, porque era difícil de comunicar que se podía disfrutar de todo el sabor del original sin perder la línea. Sencillamente, no era verdad. El problema para Panrico, sin embargo, no fue únicamente de producto y marketing.

Además, se embarcaron en una nueva estrategia que cristalizó en unos envases individuales y de dos unidades que duraban más. La idea era tentadora y técnicamente una mejora, pero no cuadraba con su propia imagen, que se basaba en que fuera precisamente un producto del día. Al igual que ocurriera recientemente en el caso de Mercadona con las liquidaciones de productos frescos a última hora, se traicionaron a sí mismos. La crisis y los problemas finacieros hicieron el resto.

El salto de Danone y Pascual

Si Panrico y Telepizza fracasaron con el producto y con el marketing, otras empresas cometieron el error de cálculo de entrar en un mercado asentado ya en unas marcas que el consumidor casi asocia con el propio producto. No llegaron al descalabro, pero fue el caso de los cereales de Pascual o el de las galletas de Danone.

La tradicional empresa española de lácteos se embarcó en los 90 en una agresiva política de diversificación que le llevó a sacar una nueva división de cereales con marcas como Trogloditas o Ñampa y ya en la década de 2000, Pascual Muesli. También se adentraron en el mercado de los zumos. Siempre es un riesgo.

Pascual y Danone asumieron el riesgo de introducirse en los cereales o las galletas, donde existían marcas muy asentadas

Suponía luchar contra los gigantes del sector como Kellog's o Nestlé. Perdieron. Después de algunos años de competencia, rectificaron. En 2010 acabaron pactando con Kellogs una alianza comercial para distribuir sus productos. Grupo Pascual comenzó a centrarse de nuevo en las áreas donde era líder, desprendiéndose de los zumos y de los cereales, entre algunas de las apuestas que mantuvieron durante casi dos decádas. Tras el hiato de Calidad Pascual, este año anunció que se dedicaría de lleno de nuevo a los lácteos y sus derivados.

Lo mismo le ocurrió a Danone, que se embarcó en el negocio de las galletas con marcas como LU. La empresa francesa no solo entró en competencia directa con las grandes empresas, sino que se desmarcó de su imagen de lácteos y yogures saludables para abrazar las galletas, que eran todo lo contrario.

Una situación en parte similar a la de Panrico o Mercadona. En 2007, acabaron vendiendo su filial a Kraft, responsable de las Oreo y líder en el sector. Danone se bajó del barco después de comprobar la escasa repercusión que tenían para la compañía las ventas y decidieron soltar lastre.