La etnógrafa de los restaurantes Michelin: "Algunos clientes van al McDonald’s al salir"

La pereza nos lleva a pensar en Malinowski en la Melanesia cuando oímos hablar de etnografía, pero no hace falta irse tan lejos para comprobar que hay otros mundos (y están en este). Tal vez cercanos físicamente, pero muy lejos en escala social y nivel económico. Por ejemplo, los restaurantes premiados con alguna estrella Michelin, que han sido durante los últimos años el objeto de estudio de la doctora Wided Batat, profesora de 'marketing', experta en consumo, gastronomía y turismo y autora de libros como 'Digital Luxury' o 'Experiential marketing'. Un amplio currículum que la ha convertido en una de las grandes expertas francesas en el mercado del lujo.

Entre 2014 y 2018, Batat pasó gran parte de su tiempo visitando restaurantes Michelin, observando a sus chefs y trabajadores, charlando con ellos y analizando a los clientes. En total, 35 restaurantes de una, dos y tres estrellas, tanto en la capital parisina como en la Francia rural. El resultado es un trabajo llamado 'El rol de la gastronomía de lujo en el turismo culinario: un estudio etnográfico de los restaurantes con estrella Michelin en Francia', que recoge algunas de sus conclusiones y un buen puñado de observaciones perspicaces sobre qué lleva a alguien a gastarse 400 euros en un cubierto.

"Iba a la hora de la comida o la cena, pero también interactuaba con los clientes, los cocineros y el personal, los acompañaba al mercado..."

Al fin y al cabo, nadie pasa meses cotilleando (y comiendo) en algunos de los restaurantes más caros del mundo sin aprender unas cuantas cosas (ni ganar unos kilos). Probablemente, pocas personas sepan tanto de los entresijos de los Michelin como Batat, así que charlamos con la profesora vía Zoom para que nos desvele el lado oculto, que quizá ni los propios chefs conocen, de los restaurantes más inaccesibles del mundo.

PREGUNTA. En primer lugar, ¿qué hace una etnógrafa?

RESPUESTA. En el mundo de los negocios utilizamos la etnografía y la antropología como herramientas para comprender los significados de cada práctica. Por ejemplo, por qué la gente enciende una hoguera y canta y baila alrededor de ella. Los observamos en su vida cotidiana, en su entorno natural, no en un laboratorio, para conocer lo que denominamos lo "obvio escondido". Esto nos ayuda a entender los problemas y a innovar en las prácticas de negocio.

La etnografía se puede llevar a cabo con participación observante o no observante. En la primera, convives con la gente en su entorno de forma natural. En la segunda, el etnógrafo se introduce como un investigador en una comunidad y anuncia que va a observar sus prácticas, sin participar. Entonces extraes los datos que te ayudan a encontrar los patrones para conocer más acerca de las prácticas.

P. ¿Y qué hace una etnógrafa en un restaurante Michelin?

R. Siempre es un reto para un investigador entrar en una comunidad porque eres una extraña. En el mundo académico no hay problema, porque eres un profesor como ellos. En otros entornos, lo primero que necesitas es una red de contactos y ganarte tu confianza. Llevo 10 años trabajando con chefs estrella Michelin, y he seguido a algunos de ellos desde que estaban aprendiendo, así que me he ganado su confianza. Soy clienta y en algunos casos casi amiga, así que me conocen.

¿Por qué me lo propuse? Les dije: "Mirad, la gente os ve como algo materialista y de relumbrón, y no conoce todo el trabajo que hacéis detrás del telón, se piensan que trata de caviar y cucharas de plata". Pero no, son más bien emprendedores muy relacionados con su entorno, con los productores locales, que promueven la tradición. Eso les convenció de que la gente tenía que saber más sobre ellos.

¿Cómo había que hacerlo concretamente? Iba no solo a la hora de la comida o lo cena, sino que también interactuaba con los clientes, los cocineros y el personal, los acompañaba al mercado, cuando ponían las mesas… A veces simplemente tomaba un café con ellos para capturar esos elementos importantes. Me pasé un par de meses interactuando para conseguir datos visuales (fotos de todo), vídeo y texto (todas las conversaciones) para capturar el "obvio oculto". Me lo pasé bien porque engordé como tres kilos, fue delicioso pero tuve que trabajar mucho.

P. ¿Cuál era ese "obvio oculto" entre los clientes?

R. Tenemos la idea preconcebida de que es para gente rica con grandes sueldos, pero lo que me di cuenta es de que aunque se trata de gente que puede permitirse la gastronomía de lujo, tienen miedo porque se sienten inseguros e intimidados por este entorno altamente codificado. Especialmente si provienen de otra cultura gastronómica. Por ejemplo, de América o de Asia. No te has criado en ese ambiente, así que más que pasar el tiempo disfrutando, lo pasan preguntándose si lo están haciendo bien. Para ellos es una mala experiencia, muy apabullante, así que no lo disfrutan. Cuando terminan algunos van a un establecimiento de comida rápida como un McDonald’s para sentirse más cómodos, porque ha sido difícil para ellos atender a todos los detalles.

Aquellos que sí han sido formados están más cómodos, son más creativos y ponen a prueba al chef. Estos prefieren hablar con esta clase de clientes, porque les preguntan por su inspiración, cómo obtuvieron un sabor determinado… Es una conversación más profunda. Los otros son excluidos de estas conversaciones porque no tienen el lenguaje para expresarse. Y el chef también se frustra, porque se da cuenta de que esos clientes no tienen la formación para apreciar los platos, el vino, la articulación entre sabores… Piensan "es una pena, porque estamos creando algo con significado, pero no se dan cuenta". Los clientes dicen "mmm, ¡es sabroso!", pero no va de eso.

"Los clientes que no encajan van por estatus social. Quieren sentir que son parte de la élite, pero no la económica, sino la intelectual"

En ocasiones, los americanos no entienden las pequeñas porciones en platos grandes. Se preguntan "¿hemos pagado para esto?". Lo intentan racionalizar, pero no tiene nada que ver con las cantidades. Los chefs tienen que hacer un trabajo de formación. Si es la primera vez que comes caviar, no vas a poder disfrutarlo si no tienes información, pero si te guían, la experiencia mejora. Los chefs deberían prestar más atención a estos clientes "vulnerables". Por eso debes preguntarte si es lo mejor que vayan a tu restaurante. No vayas directamente a un restaurante muy creativo, de tres estrellas como Anne-Sophie Pic, sino a algo que puedan entender y donde se sientan cómodos. Es un viaje que hay que completar.

P. ¿Cuál es entonces la motivación para estos clientes que sienten que no encajan?

R. Se trata del estatus social. Mostrar que eres parte de la élite, no económica, sino intelectual, aristocrática y burguesa. Muchos de ellos son americanos, por lo que carecen de la tradición europea de viejo país. Piensan "por fin hemos pasado de la élite económica a la intelectual y más aristocrática".

P. ¿Cuándo decidió que iba a investigar los restaurantes Michelin?

R. Lo decidí en un restaurante, al darme cuenta de todas las paradojas que había. El 80% de los clientes no eran franceses y me dije "¿por qué?". También me fijé en cómo interactuaba el chef con algunos clientes: no se entendían. El chef estaba muy contento cuando interactuaba con gente que conocía pero frustrado cuando interactuaba con otros. Me di cuenta de que había algo que explorar y quería que la gente cambiase de idea, porque muchos de esos empresarios apoyan la cultura local y tienen valores positivos, es más que una cuestión materialista.

También contribuir al bienestar: si comes queso de producción local, no procesado, tu paladar lo apreciará. Y promueven el turismo local. Algunos destinos se visitan porque hay restaurantes de lujo allí. En los medios de comunicación son celebridades, así que es un sector floreciente. Quería que la gente supiese más de cómo trabajan y de su contribución a la sociedad más allá de la calidad de la comida.

P. Pero ¿qué busca la gente cuando va a un restaurante Michelin?

R. Están los novatos, los avanzados y los confirmados. Para los principiantes es vivir una experiencia impactante, en plan regalo de cumpleaños. Una experiencia extraordinaria para compartir con tu familia. Te acercas por curiosidad. Buscan el efecto "guau", pero sienten ansiedad, porque no saben qué esperar, ni qué llevar puesto ni cómo comportarse. Los avanzados están acostumbrados a hacerlo dos o tres veces al año. No tienen un gran conocimiento, probablemente han descubierto la gastronomía de lujo por su trabajo. Si eres un banquero, en algún momento has llevado a tus clientes a un restaurante así para impresionarlos. Lo que esperan es variedad: "La próxima vez probaré otra cosa". Se trata de una acumulación de experiencias, de charlar con sus clientes para impresionarlos y mostrar que son parte de la élite. Un acercamiento más cognitivo.

Los confirmados visitan a los chefs que consideran creativos y que encajan con su universo gastronómico. No les gustan los restaurantes o los platos, sino los chefs. En plan "soy más Anne-Sophie Pic que Paul Bocuse", porque se identifican con sus universos, por ejemplo, el de Bocuse más tradicional y turístico, el de Pic más creativo y sorprendente. El chef tiene que retarlos, porque desarrollan una relación muy cercana, son casi amigos, se tratan de forma informal. Saben lo que le gusta a cada cliente, si prefieren te o café, su tinto… A veces hasta personalizan las servilletas y reservan sus mesas. Es como su hogar.

P. Y ¿qué buscan los clientes que ni siquiera ellos son conscientes de qué están buscando?

R. Los extranjeros y los novatos persiguen estatus, en plan "lo conseguí". Los avanzados buscan la socialización, es otra clase de estatus, más profesional. Para los confirmados, se trata de preservar la identidad, apoyar a los chefs, la cultura y tradición. Como si fuese su responsabilidad.

P. ¿Cómo reaccionaban los chefs cuando les decías que querías realizar una investigación etnográfica con ellos?

R. Todo lo que conocemos es su aparición en la televisión, el lujo, el caviar y que son muy caros, no los aspectos más sociales. Cuando me preguntaban cómo lo iba a hacer, les respondía que de una forma muy fluida, quería estar en sus reuniones, conocer a sus clientes, estar presente en las comidas y cenas… Mi trabajo es adaptarme a los demás y socializar para que no se den cuenta de que estoy allí. Me llevó tres meses que la gente empezara a mostrarse de otra manera. Tienes que tener reglas: no estés ahí cuando hay estrés. Cuando está calmado, métete entre el personal y cuando no, entre los clientes.

P. ¿Cómo te afectó el proceso de investigación?

R. Cuando terminas el proceso etnográfico no eres tú, va a cambiar algo sobre ti y tus percepciones. Hay principios que tenemos que cumplir para garantizar esa distancia, como reducir la empatía. Es muy importante, porque la utilizas para identificar eso que está oculto. Pero tienes que identificar muy bien tu rol como alguien externo, que puede ser obvio desde tu lado pero no tanto desde el de los demás. Por ejemplo, gran parte del trabajo etnográfico consiste en integrarte, pero lo que muchos olvidan es que también tienes que tener una estrategia de salida sin hacer daño a los que se hayan encariñado contigo. Al final del proceso, estás transformado y has transformado a los demás, y tienes que intentar no hacerles daño, reestableciendo paso a paso tu rol como externo.

"Algunos restaurantes piensan que es algo funcional, pero no, lo siento, si quieres crear experiencias, utiliza el baño para comunicar algo"

P. ¿No había algún chef desconfiado, en plan "esta solo quiere venir a comer gratis"?

R. En mi caso, era un enfoque conocido, porque el chef o el CEO me había presentado a los demás como una investigadora que quería conocer más sobre los restaurantes porque iba a explicar cómo funcionaban en relación con el turismo, mercado local, etc. Era una explicación vaga, pero la reacción solía ser "bien, queremos mostrar a la gente que hacemos más cosas que poner comida sobre la mesa". Es más fácil que salir de la nada y decir que vas a estudiarlos. Podrían haberme introducido como un becario, camarera o algo así, y habría sido desconocida, lo que facilita descubrir el "obvio escondido". Aquí tuve que trabajar más para alcanzarlo, porque no van a compartir las cosas de primeras. Puedes ofrecerles un café, hablar con ellos fuera del restaurante…

P. Ha estudiado restaurantes en zonas rurales y urbanas. ¿Cuáles son las diferencias?

R. Grandes. En París los restaurantes están más orientados a turistas. En el campo, se centran en los amigos y los vecinos, es más auténtico. En los parisinos puedes conseguir un "efecto guau" con algo muy tradicional, que para los franceses es parte de nuestro día a día: "mi madre lo puede hacer mejor, ¿he tenido que pagar 200 euros por esto?". También los precios: los tres estrellas en París son mucho más caros en la ciudad.

La clave es la orientación. Los franceses no se sienten cómodos cuando hay muchos turistas. No les gusta pagar mucho por algo que no es auténtico o creativo. Muchos de los restaurantes parisinos están en hoteles, como el Four Seasons, así que no es el universo del chef, porque trabajan para una gran compañía. En la Provenza pasa de generación en generación, lo que contribuye a la experiencia. En París la cultura es internacional, no hay restaurantes parisinos, es muy difícil relacionar tu restaurante con tu cultura local. En el campo está más conectado a las regiones, por lo que el efecto turístico se acentúa ya que París es una ciudad turística en sí misma. Sin embargo, si vas a Valence, ¡no hay nada que hacer, pero puedes ir al tres estrellas de Anne-Sophie Pic!

P. Los factores simbólicos son muy importantes. Y en el lujo, como en cualquier tipo de consumo, las experiencias le están ganando el terreno a los productos. ¿Hasta qué punto poder contar a los demás que has estado en un restaurante Michelin es clave para los clientes?

R. Es clave para los novatos y los confirmados, por distintas razones. Si eres un novato, la manera en que te sirven, el tipo de plato que usan, las flores, es algo muy importante. Lo sensorial es clave. Todo puede convertirse en experiencial. Para los confirmados se trata de cómo puedes ampliar los límites. Por ejemplo, la mantequilla. Es algo sencillo, ¿verdad? Pero esperan que la sirvas de distintas formas y que cuentes la historia detrás de esta mantequilla en particular, se trata de centrarse en los detalles, en convertir algo ordinario en extraordinario gracias a las narraciones. Si me cuentas cómo se ha elaborado ese trozo de mantequilla, sus sabores, y cómo lo mezclamos… ese extra se convierte en el centro. Y ahí tienes el efecto "guau", porque has aprendido algo, y es importante porque se acercan a ello de una forma más intelectual, mientras que los novatos lo hacen de manera más emocional.

P. ¿Qué es lo que más le sorprendió en comparación con sus expectativas?

R. Hay algo que me llamó la atención, y los restaurantes tienen que trabajar mucho en ello. La experiencia no trata solo de los platos, de los chefs… hay 'touchpoints' [puntos de interacción] y algunos de ellos incluyen emociones negativas. Por ejemplo, es un detalle, pero es muy importante porque puede sacarte de la experiencia: el cuarto de baño. Es inaceptable tener un baño sucio o desordenado. ¡Y todos vamos al baño! Algunos restaurantes piensan que no es importante, que es algo funcional, pero no, lo siento, si quieres crear experiencias, utiliza el baño para comunicar algo y conectar con los clientes.

Otro es cuándo pagas la cuenta. Es muy negativo porque pagas mucho: lo estás pasando bien pero de repente te llega la cuenta. Nunca debería ser la última interacción, sino incluir otro paso, como por ejemplo, regalarte un cuadernillo con los platos que has tomado, o una muestra de los chocolates que has utilizado, para evitar que el cliente vuelva a casa con un único objeto tangible, la cuenta. Deben introducir un último 'touchpoint' porque la cuenta es el retorno a la normalidad. "¡Oh Dios, me he gastado todo esto!". En un restaurante, por ejemplo, daban un 'croissant' para el desayuno del día siguiente. Creo que era maravilloso, porque te levantas y tienes parte del restaurante en tu casa.

P. Los chefs son celebridades. ¿Son conscientes de ello? ¿Cuál es su actitud?

R. Les gustaba la idea de decirme "es cosas de los medios, no me importa", pero también formar parte del 'star system' porque es bueno para su ego. ¿Por qué? Porque, y estoy de acuerdo, han sido muy criticados. Cuando le dices a tu padre que quieres ser un chef te dice que es de perdedores. Entonces los programas de televisión comenzaron a presentarlos como artistas, así que es su forma particular de venganza. Su trabajo es muy complicado, hacen muchos sacrificios pero no habían sido valorados. Con la televisión están consiguiendo consideración, respeto, y se sienten cómodos con su decisión, porque antes era una cosa de perdedores. Cuando firman menús son un poco como estrellas del rock.

Incluso si no obtienen beneficios de sus restaurantes, porque suelen conseguirlo de otras actividades relacionadas. Los restaurantes, en el sistema francés, no son los que los hacen ricos, sino sus inversiones y otros negocios. Paul Bocuse ganaba dinero de sus "brasseries" y otros restaurantes populares, no de su restaurante de tres estrellas. Pero no les gusta ser identificados con las grandes marcas como Nestlé, así que las investigan para saber si se sienten cómodos siendo identificados con ellas.

P. Me llamó la atención una de las frases de 'Food and Experiential Marketing', un libro que editó recientemente, que dice "el placer juega un rol significativo pero a menudo desatendido en la creación del bienestar del consumidor". ¿No es contraintuitivo? ¿Por qué?

R. En primer lugar, hay que definir el bienestar del consumidor. No se trata de tomar nutrientes y hacer ejercicio, es más que eso. Imagina que tienes un plato muy nutritivo pero estás discutiendo con el otro comensal. La comida va a pasar por tu estómago igual, pero la experiencia es negativa. Si cenas con alguien que no deja de hablar de sí mismo no vas a parar de comer porque estás frustrado. El aspecto social es muy importante. Pero los aspectos culturales son importantes: para ti y para mí el olor del queso es natural, pero no para los asiáticos. ¿Cómo se lo explicas? Nos ocurre lo mismo con los insectos. Necesitamos entender las cinco dimensiones: es un viaje que tienes que emprender.

"Los empleados trabajan muchas horas, es parte del ADN del sector, y muchos restaurantes se están enfrentando a crisis de reputación"

Para mí, una vez los restaurantes identifican todos estos aspectos, deberían guiar a los clientes en este viaje para lograr su bienestar.

P. ¿Cuáles son las tendencias emergentes en el mercado de la restauración de lujo?

R. Va a girar hacia lo digital. Nunca vamos a ser capaces de reproducir la experiencia en tu casa, pero he descubierto que algunos de ellos han dicho "¿por qué no?". ¿Cómo lo consigues? Con la narrativa. Tienes que contar una historia con cada plato, cómo trabajan los chefs, etc. También una iniciación educativa a la comida: cómo cocinar la verdura, la carne, porque si no lo preparas igual la experiencia no será lo mismo. O el empaquetado. Nada de plástico, tiene que ser algo sostenible y creativo. Tienes que ofrecer servicios adicionales. Te enviamos la comida acompañada por un camarero que te sirva la comida tal y como lo haría en un restaurante. En cuanto al envío, los repartidores están representando a restaurantes de lujo, por lo que no puede tratarse de Uber Eats o Deliveroo, sino protocolos especiales. Quizá pueda haber una rama de Deliveroo especializada en la comida de lujo.

Hay que integrar todos los 'touchpoints'. Puedes mandarme un vídeo del chef por WhatsApp para no perder esa conexión, u ofrecer regalos. No puede ser una experiencia de mero reparto. Al principio se resistían, pero algunos de los dos y tres estrellas lo están implantando, así que otros lo imitan. La clave es cómo reproduces o adaptas la experiencia. Lo que ocurrió con algunos de los chefs que lo hicieron durante el confinamiento es que ampliaron su público, sobre todo entre aquellos que tenían miedo de ir a los restaurantes, existía esa barrera psicológica aunque se lo pudieran permitir económicamente. El siguiente paso será que vayan físicamente a los restaurantes.

P. ¿Pueden los restaurantes Michelin funcionar físicamente con aforos reducidos?

R. Otra cosa que descubrí es el problema del bienestar de los empleados, que trabajan durante muchas horas. Es parte del ADN del sector. Ha habido escándalos y quejas en restaurantes Michelin franceses…

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David Brunat

P. En los españoles también.

R. Así que el sistema es parecido. Ha dañado la reputación de los restaurantes, y algunos se han empezando a centrar en el bienestar de sus empleados, cerrando los fines de semana, durante un mes de verano, e invirtiendo en su formación. También en su gestión, cómo diriges a los equipos, de forma más humanizada y constructiva, para que puedan contar lo que les ocurre, porque ha habido casos de suicidios. Han creado guías para prevenirlo. Una de las cosas más llamativas es la rotación de los empleados, apenas pasan más de un año. Se lo están tomando en serio.

Si miras la historia de la cocina de lujo, Auguste Escoffier, el fundador de la cocina francesa moderna, fue quien introdujo otra manera de gestionar los equipos, al darse cuenta de la dureza en las cocinas. Fue quien las convirtió en entornos organizados, amables y silenciosos. Se están perdiendo esos principios de la 'nouvelle cuisine' francesa, y tenemos que volver a ello. Hay que crear experiencias para los clientes y garantizar el bienestar de los empleados.